• Martha Alles

Medir el desempeño y Gestionar sin estar. Desafíos en tiempos de Home Office.


¿Se pueden realizar evaluaciones de desempeño cuando las personas están trabajando en diferentes modalidades, presencial y a distancia?


En la obra Gestionar sin estar, se analiza desde diferentes ángulos y opciones el trabajo presencial y a distancia. Se sugieren formas de hacer las cosas para que las diferentes modalidades de trabajo no afecten los resultados finales.


Los jefes tienen a su cargo varios roles, uno de ellos es distribuir tareas. ¿Cuál aspecto es clave al distribuir tareas y responsabilidades? Asignarles una prioridad. Brindar una guía al respecto, una indicación -quizá breve-, ayudará a los colaboradores en su independencia.


Este será uno de los primeros pasos que posibilite gestionar sin estar, independientemente que se esté trabajando de manera presencial o a distancia. Esta cuestión es un ejemplo, entre otros tantos, de buenas prácticas, más allá de la modalidad de trabajo adoptada.

Si un jefe, al distribuir tareas, elige adecuadamente a sus colaboradores a los cuales le delegará cada trabajo, brinda las instrucciones necesarias, los entrena según cada caso en particular, no solo le dará a cada uno de ellos el empowerment para realizar las funciones delegadas sino que, además, permitirá que las tareas se realicen en cualquiera de las modalidades mencionadas.


Adicionalmente, la fijación de objetivos será otra de las buenas prácticas para tener en cuenta.


Continuando con los roles de los jefes, evaluar el desempeño, decirles a los colaboradores cómo están haciendo las cosas para luego, a continuación, ser un entrenador de sus colaboradores. Ambos factores permitirán a un jefe conducir a su equipo de trabajo, tanto en un esquema presencial como trabajando a distancia.


En este último caso, la primera cuestión que habrá que considerar es si tanto el jefe como los colaboradores a su cargo poseían, antes de llevar a cabo el trabajo a distancia, un grado de adecuación persona-puesto razonable. Utilizo la calificación de “razonable” porque quizá no era una adecuación “total” al puesto, pero lo era en un grado tal que la persona podía desempeñar sus funciones dentro de límites aceptables, alcanzando los objetivos fijados.


Con frecuencia, las objeciones que se formulan, a la cuestión tratada en esta nota, están causalmente relacionadas con problemas previos al inicio del trabajo a distancia: jefes que necesitan ver a sus colaboradores para confiar en ellos; colaboradores que necesitan la presencia del jefe para sentirse seguros, para trabajar mejor. Cuando este tipo de situaciones se presentan, no sólo no se podrá medir el desempeño, tampoco será viable el trabajo a distancia.


Sí, por el contrario, jefes y colaboradores se desenvuelven en un esquema de trabajo en el cual se fijan metas de desempeño factibles, las personas involucradas saben qué deben hacer, los jefes saben qué pueden esperar de sus colaboradores. No estoy describiendo una organización ideal. Por el contrario, describo una organización real en un mundo real, donde las personas, a través de la fijación de objetivos y metas, desempeñan sus funciones en un ámbito laboral que podrá estar localizado en las oficinas, en el hogar, en un centro de trabajo descentralizado.


En resumen, aplicando las buenas prácticas será posible medir el desempeño independientemente del esquema de trabajo, ya sea este presencial o a distancia o una combinación de ambos.

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