En el momento de definir un modelo de competencias muchas organizaciones se plantean cómo hacerlo. Las dudas son diversas.
Desde quién plantea que “si tal empresa -cuyo modelo de negocios es exitoso- considera las competencias tales o cuales, quizá sería una buena idea imitarlos”.
En una línea similar, otros proponen optar por las competencias más habituales, tales como “Orientación al logro” y “Trabajo en equipo”, dos competencias que pareciera no pueden faltar…
También, como se comenta en la nota “Gestión por competencias. ¿Modificar el modelo actual o definir uno totalmente nuevo?”, muchas organizaciones vienen operando con un modelo de competencias con el cual se sienten cómodas y consideran que es todo lo que necesitan.
Entre otras dudas frecuentes, agregaré una adicional, frecuente al igual que las anteriores.
Cuando no se posee un modelo de competencias y, por alguna razón relevante, se desea contar con un perfil de un puesto, incluyendo las competencias necesarias. En este supuesto, se recurre a alguna de las opciones ya mencionadas. También se asumen generalizaciones. Por ejemplo, el perfil más usual de un vendedor incluye las competencias X1, X2, X3, etc.
Para responder la última cuestión, me valdré de un ejemplo.
Cerremos los ojos e imaginemos un mall de grandes dimensiones, en el cual trabajan muchos vendedores, pertenecientes a diferentes compañías, que ofrecerán productos y servicios variados. A su vez, cada una de las empresas tendrá una visión y estrategia de negocios diferente.
Si se realizara un estudio sobre el conjunto de los vendedores que allí trabajan, se encontrarán características comunes y otras diferentes. Según el propósito del estudio/análisis a realizar, considerar para el mismo las características comunes podrá ser de utilidad. Sin embargo, no será siempre así.
Continuando con el ejemplo, si una empresa desea definir el perfil de los vendedores de su organización, no podrá solamente basarse en las características comunes. Muy por el contrario, deberá definir, de acuerdo con su propia visión y planes estratégicos, cuáles son las características diferenciadoras que desea imprimir a sus actividades para alcanzar los objetivos planteados.
En resumen, para definir el perfil de un vendedor, no será una buena idea, sólo tener en cuenta las competencias más frecuentes, aún que el análisis se realice sobre un colectivo específico, en el ejemplo, vendedores que trabajan en un mismo centro comercial.
Volviendo a la pregunta del título ¿Cómo elegir las competencias que integrarán un modelo? Es complejo y sencillo al mismo tiempo. La organización deberá definir su visión a mediano / largo plazo, definir sus planes estratégicos en función de dicha visión. Con el rumbo a seguir definido de manera concreta, preguntarse qué competencias deberán poseer los integrantes de dicha organización para alcanzar las metas fijadas.
¿Es posible utilizar definiciones de tipo estándar, como las de los libros denominados “La trilogía”? La respuesta es “depende”. En algunos casos, la competencia junto con su definición y apertura en grados será concordante con lo que la organización requiere. En otros, quizá no.
Definición del término “modelo de competencias” según el Diccionario de términos de Recursos Humanos:
Modelo de competencias. Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la organización y que tienen como propósito alinearlas en pos de los objetivos organizacionales. Un modelo de competencias permite seleccionar, evaluar y desarrollar a las personas en relación con las competencias necesarias para alcanzar la estrategia organizacional.
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