La expresión “gestionar sin estar” hace referencia a una forma de hacer las cosas, más allá de la presencialidad física de las personas, independientemente del lugar donde ellas desarrollen las tareas, con el propósito que las diferentes modalidades de trabajo no afecten los resultados finales. En la obra Gestionar sin Estar se analiza, desde diferentes ángulos y opciones, el trabajo presencial y a distancia.
¿Qué implica el concepto gestionar sin estar? Comprende diversos aspectos acerca de cómo conducir una organización, un grupo de trabajo, sin la necesidad de estar físicamente presentes, mirándonos los unos a los otros, en contacto directo. Si esta forma de trabajar se incorpora a la organización, involucrando a todos sus integrantes, las diferencias entre las distintas modalidades se atenuarán.
En muy pocas actividades o negocios será factible adoptar, para toda la organización en su conjunto, el trabajo a distancia. Por lo tanto, el esquema más frecuente será combinando modalidades diferentes. Por ejemplo, algunas áreas que realicen sus labores de manera presencial (fábricas, talleres, negocios de venta minorista de todo tipo de producto, solo por citar unos pocos casos) con otras áreas o sectores donde es factible el trabajo no presencial. También, dentro de una misma área, podrán darse sectores que implementen un esquema combinado de ambas modalidades. Frente a una realidad como la descrita, será conveniente que la organización en su conjunto (no solo los que están incluidos en el trabajo a distancia) adopten y comprendan la filosofía de trabajo ya mencionada, que hemos denominado gestionar sin estar.
En cualquiera de los casos, los distintos integrantes llevarán a cabo sus respectivas actividades. Unos serán directivos/ jefes, otros colaboradores y, también, personas que son jefes y colaboradores, al mismo tiempo. Todos y cada uno en particular, evidenciarán su desempeño, el producto de sus quehaceres, a través de los resultados obtenidos.
Para alcanzar todo lo antedicho, será fundamental generar una nueva cultura altamente orientada al trabajo a distancia, en la cual, directivos y jefes deberán considerar esta nueva forma de hacer las cosas, partiendo de los descriptivos de puestos para recorrer, a partir de estos, los restantes subsistemas de Recursos Humanos.
El primer paso para lograr un cambio cultural es la identificación de los aspectos que se desea cambiar. Si bien el concepto en sí es sencillo, no siempre lo es tanto realizar una adecuada identificación de aquello que es necesario mejorar, cambiar, reforzar.
Una vez que se han logrado identificar los aspectos principales para alcanzar una cultura con alta orientación al trabajo a distancia, será posible modificar y/o diseñar un modelo de competencias.
Para alcanzar el cambio cultural deseado sólo hay un camino: implantar un Modelo de Competencias y/o modificar el existente. Para ello, la organización deberá definir su visión y estrategia contemplando actividades a distancia, no solo en relación con el trabajo de los colaboradores, sino también identificando aquellas actividades relacionadas con su core business, que sean factibles de realizar a distancia, por ejemplo, canales de venta on line.
Los modelos de competencias se definen sobre la base de la misión, visión, valores y estrategia. Desde esta perspectiva, dichos modelos deberían incluir aquellas competencias necesarias para alcanzar una cultura organizacional con alta orientación al trabajo a distancia, desde el hogar, en sus distintas facetas. En la medida que el modelo de competencias incluya las competencias necesarias mencionadas, será posible diseñar métodos y procedimientos que permitan el trabajo a distancia.
Una vez diseñado el modelo de competencias –que incluya las competencias necesarias para un efectivo home office– se podrán seleccionar colaboradores y evaluar su desempeño, así como brindarles la formación necesaria. Adicionalmente, se contemplarán dichas competencias para los distintos programas internos de desarrollo.